To pytanie rzadko pada głośno. Częściej wraca wieczorem, po ostatnim pacjencie, kiedy asystentka właśnie złożyła wypowiedzenie, a Ty nie wiesz, czy to wina pensji, grafiku, czy Twoja.
Uczciwa odpowiedź jest niewygodna dla obu stron sporu. Nie - dyplom lekarza dentysty nie czyni nikogo managerem. I nie - lekarze nie zarządzają gorzej niż inni. Są po prostu jedynymi szefami firm, których przez pięć lat uczono zupełnie innego zawodu, a potem zostawiono z zespołem, kosztami i procedurami.
Dobry lekarz może być dobrym managerem. Pytanie brzmi: jakim kosztem - i czy na pewno musi.
5000 godzin leczenia. 65 godzin o prawie i organizacji.
Standard kształcenia na kierunku lekarsko-dentystycznym przewiduje co najmniej 5000 godzin zajęć w ciągu dziesięciu semestrów. Na całą grupę „Prawne i organizacyjne aspekty medycyny" - prawo, organizację ochrony zdrowia i prowadzenie praktyki razem - przypada w nim minimum 65 godzin.
To 1,3% programu.
W tych 65 godzinach mieszczą się między innymi „zasady organizacji i prowadzenia praktyki stomatologicznej". Marketingu, ekonomii ani przywództwa wśród efektów uczenia się nie ma - najbliżej kierowania ludźmi jest „koordynowanie współpracy w zespole stomatologicznym". Uczelnia może dołożyć coś od siebie, ale punkt wyjścia jest właśnie taki.
To nie zarzut wobec uczelni. Studia mają nauczyć leczyć - i to robią. Problem zaczyna się później: w dniu, w którym otwierasz własny gabinet, zmieniasz zawód. Tylko nikt Ci o tym nie mówi.
Co lekarz dentysta już umie - i nawet o tym nie wie
Zawód lekarza dentysty uczy kilku rzeczy, do których managerowie dochodzą latami.
Diagnoza przed leczeniem. Nie zaczynasz zabiegu, zanim nie obejrzysz zdjęcia - pantomogramu czy CBCT. Dobry manager robi to samo: najpierw liczby, potem decyzja. Słaby leczy objawy - dokłada budżet na reklamę, kiedy problemem jest to, że pacjenci nie wracają.
Plan rozłożony na etapy. Wiesz, że nie robi się wszystkiego na jednej wizycie i że kolejność ma znaczenie. Wdrażanie zmian w zespole działa identycznie.
Praca według procedury. Sterylizacja, znieczulenie, protokół leczenia - powtarzalność jest dla Ciebie oczywista. To dokładnie ten sposób myślenia, którego brakuje w rejestracji i w grafiku.
Trudne rozmowy. Codziennie mówisz ludziom rzeczy, których nie chcą słyszeć: że zęba nie da się uratować, że leczenie będzie kosztować. Rozmowa z pracownikiem o wynikach jest z tej samej rodziny.
Odpowiedzialność za wynik. Powikłania nie masz na kogo zrzucić. Ta sama postawa w zarządzaniu to rzadkość.
Lekarz ma więc materiał na bardzo dobrego managera. Ma też kilka nawyków, które przy fotelu ratują pacjentów, a w firmie - szkodzą.
Pięć nawyków z fotela, które szkodzą w zarządzaniu
1. „Zrobię sam, będzie szybciej." Przy fotelu to prawda. W firmie to pułapka. Każda rzecz, którą robisz sam, bo szybciej, jest rzeczą, której zespół nigdy się nie nauczy.
2. Perfekcja jako standard. Wypełnienie ma być idealne. Grafik, ogłoszenie o pracę i procedura odwołań mają być wystarczająco dobre - i gotowe w tym tygodniu. Manager, który czeka na wersję idealną, nie wdraża żadnej.
3. Efekt od ręki. Zabieg kończy się po godzinie i widać wynik. Zmiana w zespole daje efekt po kwartale, a przez pierwszy miesiąc bywa gorzej. Kto przywykł do efektu od ręki, porzuca dobre zmiany za wcześnie.
4. Praca jeden na jeden. Całe wykształcenie to Ty i pacjent. Zarządzanie to Ty i kilkanaście osób, z których każda ma własne oczekiwania - a między sobą własne sprawy.
5. Reagowanie na ból. To nawyk najdroższy. Większość właścicieli zajmuje się zarządzaniem tak, jak ich pacjenci zajmują się zębami: kiedy zaboli. Wypowiedzenie, kontrola, słaby miesiąc. Pacjentom tłumaczysz, że profilaktyka jest tańsza niż leczenie kanałowe. W firmie obowiązuje ta sama zasada.
Problem nie leży w kompetencjach. Leży w kalendarzu.
Załóżmy, że nadrobisz wszystko. Skończysz studia podyplomowe z zarządzania, nauczysz się czytać rachunek wyników, Bilans, przeczytasz to, co trzeba. Zostaje pytanie, na które żaden kurs nie odpowiada: kiedy?
Zarządzanie nie jest dodatkiem do pracy. Jest pracą. Wymaga godzin spoglądania na liczby, na ludzi, na procedury, na myślenie o tym, co będzie za rok. A Twoje godziny są już zajęte, i to najlepiej, jak się da: przy fotelu, gdzie każda z nich jest najdroższą godziną w całym gabinecie.
Dlatego lekarz - właściciel rzadko jest złym managerem. Znacznie częściej jest managerem na ćwierć etatu - po ostatnim pacjencie, w przerwach, w niedzielę wieczorem. A ćwierć etatu nawet świetnego managera to za mało dla gabinetu z kilkoma fotelami i kilkunastoma osobami.
To zmienia treść pytania. Nie „czy umiem zarządzać", tylko „ile godzin zarządzania tygodniowo potrzebuje ta firma - i kto je ma".
Szybka diagnoza: pięć pytań
Odpowiedz bez zaglądania do komputera.
1. Jaka była w zeszłym miesiącu akceptowalność planów leczenia w Twoim gabinecie?
2. Który lekarz zostawia gabinetowi najwyższą marżę - nie najwyższy obrót?
3. Kiedy ostatnio rozmawiałeś z każdą osobą z zespołu o jej pracy - nie przy okazji, tylko w umówionym terminie?
4. Kto podejmuje decyzje operacyjne, kiedy jesteś przy pacjencie? A kiedy jesteś na urlopie?
5. Co w ostatnim kwartale zmieniłeś w gabinecie celowo - a nie dlatego, że coś się zepsuło?
Jeśli na trzy z nich nie masz odpowiedzi, to nie znaczy, że jesteś złym managerem. To znaczy, że w Twoim gabinecie stanowisko managera jest nieobsadzone.
Trzy uczciwe wyjścia
Zostać managerem naprawdę. Realna droga, ale ma cenę: godziny oddane świadomie na zarządzanie kosztem fotela. Część lekarzy to lubi i z czasem leczy coraz mniej. Jeśli to Ty - wpisz te godziny do grafiku tak samo jak pacjentów. Zarządzanie po godzinach nie jest wyborem tej drogi. Jest jej udawaniem.
Zatrudnić managera. Działa, jeśli masz mu co przekazać: procedury, wskaźniki, zakres decyzji. Bez tego nowa osoba uczy się gabinetu od Ciebie i przez pierwsze miesiące zabiera więcej czasu, niż oddaje.
Oddać zarządzanie na zewnątrz. Zespół specjalistów prowadzi system — prawo, finanse, procedury, rozwój ludzi - a Ty zostajesz przy decyzjach, których nikt za Ciebie nie podejmie: kierunek, standard leczenia, ludzie.
Żadne z tych wyjść nie jest gorsze od pozostałych. Gorsze jest tylko czwarte, najczęstsze: nie wybrać żadnego i zarządzać resztką sił.
Więc - czy lekarz dentysta jest dobrym managerem?
Może nim być. Ma do tego lepsze podstawy, niż sam sądzi: diagnozuje, planuje, pracuje według procedur i bierze odpowiedzialność za wynik.
Ale dobry manager to nie ten, kto robi wszystko sam. To ten, kto wie, które decyzje są jego, a które powinien podejmować ktoś inny. Lekarz, który to rozumie, bywa lepszym szefem niż niejeden absolwent zarządzania.
Nie musisz być managerem swojego gabinetu. Musisz dopilnować, żeby go miał.
Ty leczysz. Gabinet ma managera.
Dentor to zewnętrzny CEO dla gabinetów stomatologicznych. Nadzorujemy operacje, prawo i finanse, procedury i rozwój zespołu. Monitorujemy parametry. Zwiększamy wyniki. Wszystkie materiały do wdrożenia dostępne od zaraz na platformie Dentor.pl.
Zobacz platformę Dentor → https://dentor.pl